Métro France Cash & Carry et Oxford leadership : la transformation par les attitudes de service

Lors de la 3ème convention nationale d’Esprit de Service France, Frédérique Le Jariel de Metro Cash & Carry France et Cyril Legrand, CEO d’Oxford Leadership ont exposé la transformation par le service initiée par ce géant de la distribution B to B.

Voici les grands points à retenir de ce chantier impressionnant qui reste un modèle en matière de transposition des thèses du « servant leadership ».

Le socle des valeurs et l’engagement d’un groupe international

C’est en 2012 qu’a été initié le processus de transformation au sein de Metro C&C France. Rappelons tout d’abord que le Groupe Metro, dont le siège est basé à Düsseldorf en Allemagne, est en France le leader du commerce de gros, spécialiste de la distribution alimentaire aux professionnels. Il est présent mondialement dans plus de 27 pays et emploie plus de 100 000 salariés. En France, les 94 entrepôts de l’enseigne réalisent un CA de 4 milliards d’euros et font travailler plus de 9500 collaborateurs. Présente au sein de l’entreprise depuis 2003 et à la tête de la direction emploi et formation depuis 2008, Frédérique Le Jariel a piloté pour la France les opérations de transformations, impulsées au même moment dans l’ensemble des pays du groupe, en bénéficiant du conseil et de l’appui du cabinet Oxford Leadership.

Le socle de cette initiative repose essentiellement sur les valeurs et notamment sur 6 principes clés et six engagements associés : « Servir les clients », « L’entrepreneuriat global », « La confiance accordées aux salariés », « le succès par l’excellence » « le leadership authentique » et la « durabilité » Chacun de ces principes clés est associé à un engagement. Par exemple, « Servir les clients » va de pair avec « Je suis dévoués à mes clients et ils me sont fidèles » et la « durabilité » avec « J’agis de manière responsable ».

Comme le souligne Frédérique Le Jariel, « Il s’agissait de faire une adaptation française  pour engager toutes les équipes». Aussi, la directrice emploi et formation du groupe se souvient des prémisses : « C’était un chantier important à mettre en œuvre qui concernait nos 9 500 collaborateurs. Un des points clés du succès a été d’associer très vite des collaborateurs volontaires pour s’engager avec nous dans ce déploiement. Oxford Leadership a rapidement favorisé le transfert de savoir-faire ce qui nous a permis de former 230 facilitateurs qui ont pris activement part à nos côtés à ce projet. » En effet, dans le cadre de ce processus, il faut toucher tous les acteurs du groupe, au niveau de la communauté, de l’organisation, de l’équipe et de l’individu.

Leader for Growth : « Rendre chacun acteur de ses actions ‘au service de’ »

Pour réussir la transformation, il est essentiel que le même processus puisse se développer à tous les niveaux hiérarchiques, afin de rendre chacun acteur de ses actions ‘au service de’, le moyen étant le développement du leadership individuel. Ainsi de 2012 à 2014, tous les acteurs de Metro C&C France ont été « sensibilisés », quel que soit leur niveau hiérarchique : du comité de direction aux employés en passant par les cadres et les agents de maîtrise. A chaque étape de formation les contenus, les formats et les messages clés ont été adaptés. Une charte de comportements professionnels « Metro c’est nous ! » a vu le jour. Son principal argumentaire était de renforcer la devise « Nous sommes tous des Clients de Metro ».

Des effets positifs sensibles… et un deuxième chantier

En l’espace de deux années, les premiers impacts se sont faits ressentir : « Plus de collaboration, de coopération et d’interdépendance, qui s’est traduit par une forte progression des scores d’engagement déjà élevé pour notre industrie. » On note également une série d’initiatives formelles telles que la révision des formats de communication ou de conduite de nos réunions stratégie et opérations  dans l’esprit de co-création de Metro c’est nous, la mise en place de United, un réseau social d’entreprise pour un feedback continu entre collaborateurs ou encore l’adhésion au processus Top Employeur. Par ailleurs de nombreuses initiatives informelles perdurent dans les fonctionnements individuels et collectifs mettant en avant l’état d’esprit entrepreneurial cher à l’entreprise. Pour entretenir la démarche, il a été décidé l’opération Leadership for Growth 2 – actuellement en cours et destinée aux managers. Il s’agit de leur donner des outils communs et partagés pour pérenniser cette culture du Leadership « au service de ». Comme le souligne Frédérique Le Jariel, « Ce leadership 2 rencontre un vif succès auprès de nos managers car il donne encore plus de sens à la démarche engagée ».

Du servant leadership à l’Esprit de Service

Inspiré du Servant Leadership cette transformation montre de grande similarité avec le modèle « Esprit de Service ». En effet, elle pose comme postulat que le « leadership commence par soi » et que « tout n’est qu’une question de relation ». A partir de là, pour ce qui concerne le niveau de l’équipe, « la conversation EST la relation, la qualité des conversations que nous avons, définit la qualité de nos relations ». Au niveau de l’organisation, il s’agit de passer d’un engagement « Parent-Enfant », à « Adulte-Adulte ». L’intention est de créer un esprit d’entreprise basé sur la coopération et l’interdépendance. En bref le leadership « au service de » est, comme le rappelle Cyril Legrand, d’Oxford Leadership « fondé sur une volonté individuelle et collective de servir avant tout et des comportements orientés vers une relation de disponibilité et d’attention totale (comment puis-je vous aider ?). » Il s’agit donc bien, comme pour Esprit de Service, d’aller de « l’offre de service à la relation de service ».

 

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