Le 18 juin 2021 s’est tenue la 15e convention Esprit de Service France, en physique et digitale, ayant pour thème et titre « RE-BON-DIR ».
Rebondir comment ? Rebondir sur quelles bases ? Rebondir avec quelles stratégies ?
Cette convention, réunissant de nombreux (es) intervenants (es), fut l’occasion d’échanges, d’interventions, de tables rondes, de rencontres et de débats, dont voici le résumé de la première partie de journée.
Dans le discours d’introduction et de bienvenue, Maryse Juranville et Agnès Baillot, respectivement Présidente et Secrétaire Générale de l’Association soulignent leur plaisir de se retrouver enfin dans le cadre d’un événement physique, tout en conservant l‘option digitale pour permettre au maximum d’intervenants et de participants d’assister à cette convention.
« La crise a nettement aggravé les fractures existantes …il est donc déterminant de rebondir en développant de nouvelles compétences », introduction d’un sujet éminemment d’actualité sur lequel nos invités s’apprêtent à faire part de leurs expériences, de leurs visions, de leurs aspirations et de leurs réflexions.
« Place donc aujourd’hui au rebond ! »
« Rebondir en repensant le travail – Lab’ ESF : résultats du baromètre annuel Talk 4 » – Intervention de Maryse Juranville et Agnès Baillot.
Présentation des résultats de la nouvelle consultation en ligne réalisée en juin 2021 (la première datant de septembre 2020).
Cette consultation a pour but de mesurer à la fois l’impact de la crise sanitaire sur les services mais également sur les perceptions personnelles et professionnelles que celle-ci a générées. 405 personnes ont participé à la consultation avec un taux significatif de 80% de complétion.
Une forte tendance : la crise sanitaire n’est plus vraiment d’actualité. Le thème laisse largement la place à la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), l’éthique et les nouvelles organisations du travail.
S’agissant des comportements managériaux, deux thèmes principaux se distinguent : attitudes et organisation – et qui soulignent les comportements à privilégier : écoute, confiance, attention à l’autre, disponibilité, coaching managérial, agilité et adaptation.
« Le sens » reste également une notion très importante ; et plus concrètement, les attentes s’orientent vers davantage de « dialogue et de leadership » d’un « management exemplaire » et davantage « d’écoute » – notamment par les managers de managers qui n’ont pas le sentiment de l’être par leur hiérarchie, à l’inverse des managers directs de proximité.
En résumé, le baromètre confirme la nécessité de mettre en place un esprit de service renouvelé, sur la base d’une nouvelle relation commerciale et managériale plus humaine.
« Transformation RH dans la gendarmerie nationale » intervention du Général de corps d’armée Amando De Oliviera, animé par François Cazals, Cazals & Partners.
La Gendarmerie nationale est, avec la Police Nationale, l’une des deux institutions de sécurité publique de la France. Cette institution militaire regroupe 100 000 militaires, 4 000 agents du civil et 30 000 réservistes opérationnels.
Armando de Oliviera y est général de corps d’armée, il est également directeur de l’administration centrale du personnel militaire.
La transformation de la Gendarmerie nationale a été engagée il y a deux ans, dans le cadre d’un projet beaucoup plus vaste : « GEN 24 ».
Le programme repose sur 4 piliers :
– Mieux protéger : répondre présent et garantir une proximité, comme ce fut d’autant plus le cas pendant la crise sanitaire ; et s’orienter vers de nouvelles frontières de la sécurité comme la cyber sécurité.
– Mieux progresser : à travers un important volet RH : « m@RH »
– Mieux équiper : notamment dans le contexte de très forte augmentation de la violence
– Mieux fonctionner : par, notamment, l’usage de nouvelles technologies.
Les nouvelles technologies sont ici une opportunité majeure en termes RH, en réduisant le temps consacré au traitement de dossier pour s’orienter plus vers l’humain.
Autre point souligné : l’arrivée de la « génération Z ». Si la Gendarmerie nationale ne connaît pas de problème de recrutement et que ses jeunes profils portent des valeurs de stabilité et d’ordre très marquées, ils veulent rester maitres de leur parcours et aspirent à un équilibre entre vie privée et professionnelle. L’institution doit donc s’interroger sur les notions de fidélisation et de rétention.
Afin de préparer au mieux l’institution à ces nouveaux enjeux, le programme de transformation s’appuie sur 4 valeurs socles : proximité / équité / simplicité / solidarité en se basant sur 3 axes directeurs :
• Mettre l’humain au cœur des RH, travailler « à hauteur d’hommes et de femmes », (et éviter les parcours de formation et dévolution trop stéréotypés).
• Deuxième axe : les nouvelles technologies ; à travers la création de nouveaux outils permettant à chacun d’être acteur de son propre parcours (ex : chatbot)
• Enfin, la dynamique de la direction des Ressources Humaines. Celle-ci est fortement décentrée. Par la création de nouveaux outils, notamment un infocentre, il s’agit de reprendre la main et d’animer cette fonction.
Et en redéfinissant 4 grands domaines de la transformation RH :
• Monté en compétence de la fonction à travers la création d’outils permettant la simplification des traitements des dossiers individuels.
• Amélioration de l’attractivité de la fonction, notamment territoriale. (cinq chantiers de recrutement ont été lancés, dont l’un sur des canaux de communication adaptés aux jeunes générations.)
• Amélioration des parcours professionnels, à travers la création une « mission de haut potentiel », qui visent à identifier, sélectionner et accompagner les candidats, à travers la création de partenariat (l’Université Paris II et la Direction générale de l’administration de la fonction publique) et la conduite d’entretiens individuels.
• Amélioration de l’accompagnement du gendarme, à travers une politique sociale couvrant le handicap, le drame, l’urgence mais aussi le quotidien.
La première clé du succès identifié est la mise en confiance. Il s’agit donc, entre autre, que le plan de transformation ne double pas le travail des équipes. Un travail d’introspection a également été entrepris afin de définir le sens et le contenu des missions.
La deuxième est le besoin de concret : éviter de créer un écart entre discours et réalisation.
En termes de dialogue social, l’institution étant une force armée, il n’y a pas d’organisation syndicale. En revanche, il existe depuis quelques années des représentants du personnel, qui ont pour mission de faire remonter les difficultés et les problèmes individuels qui le nécessitent.
« Rebondir avec les Jeux – Enjeux et défis RH du plus grand des projets collectifs – Zoom sur l’esprit de service des jeux ». Table ronde réunissant Denis Masseglia, Président du CNOSF ; Agnès de Saint-Ceran, Directrice des Ressources Humaines Paris 2024 ; Gladys Bézier, Directrice déléguée, en charge de l’Académie Paris 2024 ; animée par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur émérite à HEC Paris, Consultant et Président de l’AGRH.
Denis Masseglia ouvre l’échange : en 2011, la candidature de la France n’a recueilli que 7 voix sur 105. Comment se relever d’une telle déconvenue ? Dans le cadre de la candidature de 2024, il a fallu donc prendre le temps de définir précisément la raison pour laquelle nous souhaitions organiser les Jeux et déterminer ce qu’ils pourraient apporter au pays. De plus, la candidature a été annoncée et conduite par le mouvement sportif, contrairement aux démarches précédentes, portées par des hommes politiques.
S’en est suivie la création du Comité Français du Sport International (CFSI) et la réalisation d’une étude visant à prouver qu’une candidature serait bénéfique tant pour la France que pour le sport et que la candidature française avait des chances de l’emporter. Ensuite rejointe par les autorités, notamment le maire de Paris, l’adhésion autour du projet fut alors totale et la candidature s’est ainsi caractérisée par une unité sans faille de tous les acteurs autour du projet.
Charles-Henri Besseyre des Horts note : « c’est un bel exemple de la thématique d’aujourd’hui : rebondir ».
Le CNOSF, répond Denis Masseglia, est une petite entreprise de 90 salariés, mais de salariés passionnés ! Sans le bonheur dans le travail, la performance ne peut être élevée. Notre travail consiste donc à les rendre aussi heureux que possible.
La structure dont Agnès de Saint-Seran est directrice RH est actuellement de petite taille, mais elle est amenée à prendre beaucoup d’ampleur pour se réduire ensuite nettement. Comment assumer cela ? En s’adaptant constamment et en se structurant au rythme adéquat (A date l’entreprise emploie 400 personnes, à terme, elle en emploiera 4000 !).
Concrètement, il s’agira de mettre en place les conditions de livraison opérationnelles de l’ensemble de la work force des Jeux. Les JO s’appuieront en outre sur 50 000 volontaires et la task force totale représentera 120 000 personnes. Il faudra donc déterminer comment attirer les volontaires, mais également veiller à ce que volontaires, prestataires, salariés, contracteurs, se sentent tous engagés dans le même projet.
Concernant les volontaires, la notion de sens est un atout considérable, qui compense le fait que le projet ait un terme. Toutefois, tout le monde ne trouvant pas le même sens dans ces Jeux, il est primordial de construire un embryon de culture commune et que la convergence soit la plus forte possible.
Pour Gladys Bezier, en charge de piloter l’Académie Paris 2024, la montée en compétence sur la question de l’esprit de service est un enjeu majeur. Sur ce thème, les Jeux sont une opportunité d’imprimer une dynamique très positive.
Il s’agit de former 120 000 personnes. C’est la raison d’être de l’Académie Paris 2024, en quelque sorte l’Université des jeux et son organisme de formation, créé par le CNOSF et le CPSF.
L’objectif est également de laisser cette structure aux mouvements sportifs après les jeux, ce qui représenterait une opportunité exceptionnelle de développer une expertise et un savoir-faire inédit en France, dans le domaine de l’événementiel.
Quatre programmes de formation ont été définis :
– Développer les compétences relatives à la culture des jeux
– Développer les compétences managériales et une culture managériales communes
– Formation aux Soft Skills et à la reconnaissance
– Développer les compétences liées à la qualité de l’accueil et du service.
« Rebondir par un projet individuel » – Table ronde réunissant Jean-Bernard Falco, Président fondateur du groupe Centaurus ; Mary Wittenberg, Présidente de l’Equipe de cyclisme multinationale EF ; Soline Laforcade, GM France EF ; animée par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur émérite à HEC Paris, Consultant et Président de l’AGRH.
Pour Jean-Bernard Falco, plutôt que de « rebondir », ne convient-il pas plutôt de « contourner un obstacle » ? Revenant sur son parcours personnel, il relate de « nombreux rebondissements » : d’origine modeste, après une première expérience de management sur le terrain à 16 ans, commercial chez un loueur de véhicules à 18, il intègre le secteur bancaire à 20 ans à la Caisse d’Épargne, pour devenir directeur d’agence à 22 !
Il crée sa première entreprise de gestion en patrimoine en 1993, mais celle-ci ne résiste pas aux crises et grèves de 1995. Un premier échec qui l’oblige « à trouver une solution ». En 1997 il acquière une agence immobilière spécialisée dans le secteur hôtelier, qui devient leader sur le marché parisien. Puis nouvelle période difficile avec les attentats du WWT et ceux de Madrid qui « change la donne ».
En 2005, nouvelle aventure : il souhaite créer un groupe hôtelier « à partir de rien » … et connait à nouveau des difficultés de financement face à la crise de 2008. Il trouve la solution en s’appuyant sur la BPI dans un premier et, en 2011, avec un fond d’investissement américain. Obstacles contournés !
La marque se développe ensuite en Chine « en mettant en avant l’élégance et l’hospitalité à la française ».
Malgré les événements en France de 2015 et la crise des Gilets Jaunes, qui le contraignent à fermer tous les hôtels dans le pays en 2020, le groupe emploie aujourd’hui 1 200 personnes et est constitué de 35 établissements de 4 à 5 étoiles.
Le sport a également été toujours un moteur pour Jean-Bernard Falco et au cœur de son entreprise, notamment à travers les valeurs de simplicité et d’humilité qu’il véhicule.
Il invite ainsi en 2014 ses salariés à participer au Marathon de New-York, lesquels, après un an d’entrainement, terminent tous la course ! Il crée par la suite une société à mission sportive pour la promotion de l’activité sportive en entreprise. Une belle aventure entrepreneuriale, constituée de nombreux rebonds !
Sophie Laforcade, présente Education First, leader mondial de l’éducation qui emploie plus de 50 000 personnes dans le monde. Son objectif : ouvrir au monde par l’éducation. La France ayant à accueillir la coupe du monde de rugby en 2023 et les Jeux Olympiques en 2024, il est indispensable que les français maîtrisent l’anglais !
Ainsi, dans le cadre d’un partenariat avec ESF, ED met à disposition de l’ensemble des membres un test de compétences linguistiques, ainsi qu’un baromètre de compétences linguistiques des pays – la France y progresse, malgré sa 28e position !
ED est également propriétaire d’une équipe de cyclisme – IF Pro Cycling – dirigée par Mary Wittenberg. La période que nous venons de vivre fut éprouvante pour les athlètes, contraints de rester enfermés pendant sept semaines consécutives. Là encore, le travail d’équipe et le fait de prendre soin les uns des autres fut déterminant. L’entrainement a pu reprendre et le fait de participer au Tour De France en septembre dernier fut une expérience revigorante, comme la perspective de participer à l’édition 2022 !
Mary Wittenberg adresse un conseil aux managers pour que ceux-ci maintiennent les équipes dans leurs engagements et puissent rebondir : « regardons le futur avec confiance. Courons plus vite et sans attendre ! ». Et de conclure : « continuez à nous accueillir avec cœur ! »
« Rebondir avec un projet collectif/individuel » – Yann-Étienne Legal, DGA Ressources Humaines, Organisations et communication GROUPE ROCHER.
Nommé par ses pairs « DRH de l’année » en 2014, Yann Étienne Legal occupe son poste au sein du Groupe ROCHER depuis 6 ans. Le groupe génère 2,8 milliards d’euros de chiffre d’affaire et emploie 16 000 personnes dans le monde.
La crise sanitaire a été vécue de plein fouet par le groupe, avec la fermeture des 4 000 points de vente en mars 2020. Néanmoins, après une première gestion de crise immédiate, les salariés ont pu rapidement réintégrer les usines, pour produire de manière désintéressée des masques à destination des hôpitaux et cliniques ou du gel hydro-alcoolique. Par la suite, les points de vente ont ré-ouverts et le client a répondu présent.
La digitalisation a été de surcroit fortement accélérée : le e-business ayant parfois triplé dans certains pays et le social-commerce nettement progressé.
La résilience du groupe fut un atout. Fonctionnant à l’origine par VPC, le groupe a déjà vécu le déclin drastique de ce canal de distribution pour voir immerger le Retail.
En outre, l’entreprise est familiale, donc pragmatique et ancrée dans les territoires. C’est une assise qui permet d’encaisser les chocs à court terme et d’avoir une vision à long terme et de préserver son indépendance.
Sur la question du sens, Yann-Etienne Legal répond : plutôt que de parler de « raison d’être », ne faudrait-il pas parler de « raison d’Y être » ? Pourquoi le salarié se lève-t-il le matin et vient-il travailler à l’entreprise ? – une préoccupation encore plus marquée avec les jeunes générations. Le sens reste le moteur et la motivation de l’engagement et si cette problématique n’est pas portée par le COMEX et les dirigeants, le DRH ne pourra pas agir seul.
Le groupe est devenu la première entreprise à mission en 2019, dès que le loi Pacte fut promulguée. De par l’histoire personnelle de son fondateur, Yves Rocher, et les valeurs mêmes qu’il a voulues intégrer dans son projet entrepreneuriale (respect de la nature, une meilleure connexion des hommes et des femmes à celle-ci), la démarche est apparue comme une évidence.
De nombreuses initiatives ont ainsi vu le jour : création d’une Nature Academy, formation de 160 000 salariés aux fondamentaux de la nature, de l’écologie et de la RSE…De nombreuses initiatives « qui associent nos salariés à notre raison d’être et facilitent l’émergence d’un sens et de raisons de croire, ainsi que l’engagement. »
La crise sanitaire a eu des répercutions importantes sur la santé du groupe, se traduisant par une perte de CA pour la première fois de son histoire. Rebondir consiste donc à repasser au vert.
Et le mouvement créant l’adhésion, YEL conclut « nous n’avons jamais eu autant de projets qu’aujourd’hui ! »
Esprit de Service France – Septembre 2021
